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税务信息化项目管理的重要经验
关键词:项目管理 发布时间:2013年01月17日 17:06

       “项目管理”并不是一个新名词,在其他国家特别是西方国家,很早以前就采用这种管理机制。但是,这个概念被引入到IT系统的建设中是最近十年的事情。今天,税务行业越来越多的建设者希望更多地了解项目管理,并已经开始利用项目管理对税务信息系统建设的整个生命周期进行控制,并为其分配最为合适的资源,因为他们知道,项目管理的好坏将直接影响到税务信息化的成败。那么,怎样才能对IT 项目实施有效的管理呢?怎样才能确保项目按时保质的完成呢?

       我国税务信息化建设已有20 多年的时间,在各方面取得了一定的成果,然而比较而言,实践者都认为项目管理还需要进一步加强。OECD(经济合作与发展组织)国家作为西方发达国家的典型代表群体,它们非常重视政府部门大型信息化项目的管理。在OECD公共管理委员会(PUMA)的组织下,对IT项目管理进行了专门的研讨,并得出若干重要经验。

   
 

大项目先细分再执行

       税务机关预算系统可以有利于大型政府IT项目的资金筹集,因此,昂贵的、引人注目的IT 系统常常是税务机关乐意建设的,因为这些项目常常更易被人了解。但我们必须认识到,由于风险也成比例增长,因此越是昂贵的大型税务信息化项目,其建设越是长期和复杂,并且往往容易失败。虽然我们应该尽可能地避免大的IT项目,但是对于税务机关来说,由于它要为成千上万的纳税人提供服务和管理,同时税务人员的人数也成千上万,因此,有时候对于税务机关来说,将所有的IT项目变小几乎不可能。当大的IT 项目不可避免时,就应该将它们划分成为小的、自我封装的模块,这些封闭模块应该具有对外部环境变化的可适应性。

避免采用新技术

       新技术是诱人的,因为它们经常承诺可以提供更好地解决方案、为业务变化提供更多的可能性。更为常见的是,提供新技术的公司会承诺提供一个团队用于实施IT项目,而不用改变业务流程本身。因此,许多税务机关很喜欢研发基于新技术的系统以实现一系列的功能。然而经验表明,使用新技术和未明朗的技术是非常容易失败的。在税务信息化建设项目当中,尽量使用通用商业软件而不是定制软件。另外,当我们不可避免地必须使用新技术时,在与供应商签订合同之前,一定要对即将采用的新技术进行实验,以评估项目实施风险。

进行风险确认和管理

       风险确认和管理对于成功的I T 工程项目来说是最重要的。例如,新西兰已经形成了关于复杂项目基于风险的拨款规则,通过使用量化的风险分析方法,每个风险都根据它的影响和可能性加以评估,因此,每个I T 项目的财政风险都可以被决策者知道。值得关注的是,许多失败的案例究其原因是因为没有很好地遵守指南并吸取经验教训,另外,作为通用的知识管理和管理控制的指南,也有必要根据实际的管理文化进行相应调整。此外,用户还可以使用来自外部的独立顾问帮助确认项目的风险有多大。在关键阶段,采纳这些顾问的意见可以提供关于新上项目良好发展的有价值评估。然而,只有项目管理可以及时地、彻底地解决问题,这些专家的意见和建议才有意义。

得到高层领导重视

       其实每个I T 项目都是应用方管理的工具,它应该被高层领导者领导而不是IT专家。领导因素是项目管理成功与否的关键,如果没有一个高级官员对项目的成功负有最终责任,那么这个项目就极有可能失败。税局机关高层领导的注意力一般来说是稀缺的,想让他们将精力集中在这些通常被认为是技术性的、关系不大的问题是不太可能的。然而,如果税务项目投入了极大的资源,那么在高层领导中建立负责制是必须的。同样,清晰的责任划分对于良好的工程管理来说也是非常必要的。在项目启动之时,谁对项目的完成负责、项目的性能如何评估、项目从什么时候开始评估等等这些因素都必须得到确认。

吸纳优秀IT 人才

       在税务机关信息化项目建设中常见的一个问题就是缺少IT技术人员,在某些国家,由于这个原因使得他们很难实现自己研发,为此,许多国家采取了IT方面的知识管理培训项目,包括训练职工、安排有关IT 技术的讲座、建立IT 信息的资料库等等。除此以外,更重要的是,税务机关对IT人才的竞争力必须加强。在OECD 国家,解决这个问题的做法各不相同,但一般都包括提高IT人员工资、区别不同的工资体系、提高知识管理和人力管理水平等措施。

有效管理供应商

       许多税务机关选择从IT公司购买大的IT 系统,理由有四个方面:第一,供应商之间存在竞争会降低构建系统的价格;第二,私营企业更具有创新力,并且拥有更多的优秀人才;第三,税务机关不可能生产所有从IT 公司购买到的产品;第四,税务机关应该集中在它的核心业务上,这不包括建立一个大的IT系统。

邀请终端用户参与

       在实施IT项目时,必须充分考虑项目本身是否对税务机关内的终端用户的工作带来影响。项目规划要包括一个针对变化管理的综合性战略,包括有目标的交流、有效而且及时教育培训、为使用者及其它相关者准备的支持计划。终端用户越早加入项目管理和交流中越好,这有利于培养他们的项目归属感和认同感,在系统开发和测试中广泛的用户参与是必要的。

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